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建设数字中国智慧神州数码

纷享销客 · 2022-11-8 14:28:00 关注

“没有所谓成功的企业，令人敬佩的永远是那些不断向上的探索者。”这是一家怎样的企业？神州数码集团副总裁李京这样回答道，神州数码的英文名称叫Digital China，也就是“数字中国”，自诞生之日，便承载着推动数字化演进的愿景，这是时代赋予我们的一个伟大的使命。

回过头来看，神州数码在数字化客户的过程中，也在加速探索和驱动自身的数字化转型实践。“神州数码不是一家云原生企业，在我们诞生之时，还没有云、大数据的概念和技术，我们经历了信息化和烟囱式发展的过程，沉淀了我们自己的业务属性和文化。

在我们今天千亿规模的营收中，业务是非常多元的：以进销存为核心的分销业务、以项目管理为核心的服务业务、以资源管理和客户成功服务为核心的云业务、以智能制造和产品生命周期管理为核心的信创业务......各业务单元需要相互协同、流程和数据打通，在集团层还需要统一的业务和数据视角，数字化转型是我们不悔的选择。”

01 神州数码数字化：两个核心，四大举措

数字化是非常海纳百川的概念，每一家做数字化的发力点都不一样，有的是串联生态，有的是降本增效，有的则专注于微创新。而神州数码则认为，企业数字化转型的两个核心是“构建企业的数据资产”与“打造敏捷支撑业务创新的能力”。

围绕两大目标，更进一步地，神州数码将其转型的过程拆分为四大举措：

第一、定义数字化场景，将大场景和微创新相结合；

第二、构建数据资产，促进资产数据化、数据业务化；

第三、打造敏捷支撑业务创新的能力，基于客户旅程建立服务蓝图，用云原生架构快速支撑应用发布；

第四、面向全员的、持续的数字化赋能。

神州数码总结了自身业务场景和企业的数据现状，将数据资产构建工作分解四步：数据治理、业务数据化、数据画像、数据业务化。

数据治理：搭建主数据平台，建立全数据规范，清洗历史数据，使所有数据具有一致性。

数据治理是数字化工作的基础，全集团需要统一的重要数据信息，需要保持跨部门的数据一致性。

业务数据化：在数据统一、规范的基础上，对业务和资产进行数字化的呈现。

业务数据化的目的是要把所有资产都用数据呈现出来，包括当前业务的状态及变化过程。

目前，在神州数码的BI数据驾驶舱上，已经完成了不同类型的业务沙盘、资产看板及不同角色的经营看板。通过这些看板，能够实时地监控业务及资产状态，监控状态是否在合理阈值区间，同时看到进度，看到变化情况趋势，支撑管理决策。

数据画像：在基础数据相对完备以后，加上对业务逻辑、数据相关性的分析建模，建立角色数据画像。

目前，神州数码已基于自身积累的20年的交易数据和行为数据，建立了对合作伙伴的六边形画像和员工的画像，辅助我们更好地为合作伙伴提供个性化服务，快速识别和甄选内部人才。

数据业务化：数据业务化是让数据赋能业务，产生价值和效益的关键步骤。神州数码与多家金融机构联合推出了一款金融服务产品——神州金服云。在获得合作伙伴授权的前提下，基于合作伙伴与神州数码的交易记录及神州数码的授信模型，帮助合作伙伴获得合作金融机构的低息无抵押贷款。

合作伙伴获得更充足的资金促进业务发展；金融机构减少了信用评测的成本，促进银行为中小企业放贷；当合作伙伴通过增量的授信额度扩大与神州数码的合作交易时，我们也是直接的受益方。

在打造敏捷支撑业务创新能力的过程中，基于客户旅程的系统与流程设计、共性服务平台构建、微创新与全员数字化体感是非常重要的三个方面。

数码科技广场

目前，在神州数码数字化转型工作中，我们要求无论是产品经理还是技术开发人员，首先要有产品思维，在流程或系统的设计过程中要有客户视角，通过研究客户在业务流转中的具体使用场景、客户与系统的交互过程，构建出客户旅程，形成服务蓝图，进而完成系统设计，并持续地基于客户体感进行调优。

李京表示，无论是前台、中台还是后台的支撑团队，都要从流程视角切换为服务视角，从项目思维切换成产品思维。

在企业发展过程中，会不断涌现出新的业务模式，如果都在原有系统和流程中打补丁，流程会越来越复杂；如果全部都从零开始新建，时效得不到满足，成本也会很高。

为了解决这个问题，我们正在进行系统服务模块的拆解和共性服务平台的构建，未来通过对一些共性服务的重复调用，省去了重复开发的过程，也保证了数据的一致性。

02 转型关键点：找准方法，保持定力

对于像神州数码这样有20年历史，有成熟的IT架构的集团型企业来说，拆解共性服务平台（也就是业内说的系统中台）是一个非常痛苦的过程，就像是将已经建好的20层楼的顶上三层抬起来，中间加一个垫子，再放回去，恢复大楼的原貌。

而且做这件事更多不是为了成熟业务，是为了支撑新业务的快速流程构建。

李京坦言，“整个转型是漫长的，这也就要求我们不仅需要全局架构性设计，也需要坚持微创新，不断提升全员的数字化体感。对于员工来说，微创新能更快让他们对数字化有直观的感受。

比如通过与携程和滴滴的系统对接，员工日常的差旅、交通可以直接公对公支付，省去了报销环节。而当我们与外部生态都能够实现数字化连接的时候，才会真正实现产业数联，生态的互动会迸发出新的场景和新的业务机会。”李京谈到。

“数字化转型是一个偌大的体系化建设工程，它不是一蹴而就的，三年、五年甚至十年，要有足够的耐心和毅力；它不是某一个部门能独立完成的，一定是从上至下有高度的共识，有目标、有路径、有组织去保障实现的，同时还需要全员的赋能和数字化文化的支撑。”

李京强调，数字化不能盲目跟风，它需要尊重企业的文化和历史、保障业务的延续性、兼顾体系的创新，因此管理者需要在一开始厘清转型的原生内需动力，先想清楚“为什么”，再思考“怎么做”。

通过自身的转型实践，李京总结了数字化转型的四个经验：

第一、一企一策。

任何一家企业在转型时都有其独特性，需要企业自主来主导，需要找到匹配当下发展阶段的最优路径。

第二、业务导向。

数字化转型与业务息息相关，应基于业务和战略发展推动，不能仅仅是技术导向。我们需要摒弃过去单纯依赖IT完成数字化转型的想法，技术是工具，业务设计、思维模式要先行。

第三、方法论与数字化工具。

虽然数字化转型是由企业自主推动，但可以借助成熟的方法论和工具。神州数码在推动自身数字化转型过程中，用自研的数云融合平台支撑核心业务系统的开发与发布，同时也采用了大量成熟的SaaS平台，包括CRM、HR、SRM、OA系统等等。

以神州数码与纷享销客的合作为例，我们经过上层高度重视，下层度践行，组织和人才保障是促进转型不可或缺的一环。神州数码把数字化转型定义为集团两项重点工作之一，为此数字化委员会领导了十余个数字化执行小组，制定了决策运行机制，保障落地工作顺利进行。同时启动了针对集团全员的数字化培训及考评，对不同岗位的员工设置定制化课程。

此外，神州数码还启动了三年百名“数字化产品经理”培养计划，为数字化转型工作提供人才保障。