对话顶立&欧雅纳特：传统制造企业的“人货场”重构该从何入手？-纷享销客CRM

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对话顶立&欧雅纳特：传统制造企业的“人货场”重构该从何入手？

纷享销客 · 2022-12-23 17:45:57 关注

链条长、客单价高、标准化程度低、交付周期长......作为传统制造行业中颇具代表性的领域，家居建材一直被视为“距离互联网最远”行业之一，平均仅有10%的数字化率，行业整体的数字化转型相对滞后。

随着外部环境的变动与行业生态的发展，现如今，家装家居行业风向标的巨头，都在积极进行全生命周期产品数字化、全域营销数字化、全流程产业服务一体化等整体业务战略，拥抱全链路数字化转型升级的行业潮流。

如何打造贯穿全生命周期的数字化产品矩阵？如何形成各环节端到端的全链路数字化解决方案？12月15日，纷享销客对话家居建材行业上下游“兄弟企业”——顶立&欧雅纳特，解析传统制造企业转型的特点、痛点与突破点。

01 顶立——营销还需对“症”下药

顶立新材料股份有限公司创始于1998年，致力于环保胶粘剂的研发、制造与销售。产品涉及木工胶粘剂、建筑装修胶粘剂、印刷包装胶粘剂三大系列，已有1300多种单品应用于木门窗、家具、地板、全屋定制、建筑装修等八大行业，年产量达10w多吨。

“我国胶粘剂行业起步较晚，且企业众多，但大多中小型作坊式企业，年销售收入达5000万元以上的企业不足百家，行业整体产能过剩、利润率低的同时，集中度、标准化和数字化水平，越来越倡导科技型导向的企业转型。”一边参观顶立的CNAS国家认可实验室和应用体验中心，顶立董事长周闰阳一边说道，现在的很多品牌和厂商“避难求易”，他们所进行的数字化改造，都是清一色地将营销渠道拓展到线上，进行单一的点状探索。

据了解，虽然有着相对固定的客户群体，但顶立却设置有两种不同的销售管理模式：客单价较小的中小型业务基本上由当地的经销商去服务，顶立对全国各经销商渠道协同管理；中大型企业项目则由顶立组建的直销团队直接跟进服务。

“以前服务客户时，是缺乏对客户的历史记录的，负责的销售人员一流动，所有的客户信息也都被带走了，我们的服务也就中断了。中大型客户需要最快速度的相应、最优质量的服务，光靠管理层是‘盯’不过来的，数字化的系统就很好地解决了这一难题。”周闰阳表示，原先顶立使用另一套系统有四五年之久，但慢慢地发现它的延展性不能满足日益增长与变化的需求，通过多方的考量对比，最终选择全部更换为纷享销客的CRM数字化管理系统。

周闰阳介绍道，虽然“胶”看似是一个很简单的产品，但作为一个精细化学品，它的研发生产链条是非常长的，相较于品种少的老式实木粘胶，各种各样的材料兴起后，现在的产业链对每一个节点的能力要求都很高，也就很考验企业的综合能力。

“一方面，生产工艺的控制能力是摆在关键位置的，验证过程和研发过程同样重要，不同城市、不同材料、甚至不同季节所匹配的验证条件都不尽相同；另一方面，客户的开发周期是很长的，从方案的制定、到产品的小、再到批量测试和确认合作，整个时间跨度没有半年也要三个月，这就要求厂商需要拿出性能足够好、性价比足够高的环保产品才能打动客户。”

“这两年疫情带给行业的影响还是很大的，特别是对我们化工原料行业，在我创业的24年中，这可以算是波动周期最长的一次。”周闰阳表示，这些可能会为企业带来滞后性的负面影响，不仅在于采购成本，在产品培训、品牌营销等都提出很大挑战，企业也开始思考如何做一些业务拓展、把培训搬到线上来，同时也开始运营视频号等新渠道，把各类应用场景更快地传递给客户和消费者。

“可以这样来打个比方，我们相当于药厂，我把药做出来，销售就变成了医生，要对症下药，对客户的需求要搞清楚，开方子给对的人。一旦药配错了、量给多了，在这样竞争激烈的市场环境中，这些都是没有容错的。”周闰阳还指出，要在一开始就搞清楚我们面对的是多少客单价或多大年龄阶段的客户，有些客户更关注品牌，有些则更讲求质量，我只要选择对的客户就行。

02 欧雅纳特——“开放式”协作圈层

当年轻消费者对家居选购倾向于省心、省力、省时、省钱的一站式搞定模式时，“整家”就成为了行业最嘹亮的发展号角。

欧雅纳特木业有限公司始创于1999年，旗下打造有“欧雅纳特”、“奢悦”两大品牌，专注高端定制家居研发、生产及销售服务，产品线覆盖衣帽间、护墙板、木门、楼梯等全屋定制产品，并与国内优秀的设计公司合作，全国主要城市拥有50余家专卖店。

“我们所属行业其实是比较泛家居的，和很多大企业在不同的赛道，但做数字化这件事一定要先向那些起步早的企业看齐，看看人家是怎么干的，吸取一些成功的经验。”子承父业，2010年刚进入工厂的欧雅纳特总经理陶健永就给自己画了一张很详细的思维导图，基于对IT行业的兴趣和了解，开始大刀阔斧的数字化转型工程。

从客户关系管理、到产品生命周期研发、再到整个生产流程管控，这些怎么用数字化系统串起来？陶健永当时提出过“原木生产板式化”的概念，十多年的推进过程中，欧雅纳特自身也从原木定制转型到面向高端年轻化市场，就整装家居定制产品而言，会增加新的工艺需求与加工方式，这是原先的经验所无法延续下来的。

“家居市场是一个万亿级市场，任何厂商在绝大多数城市都无法做到一家独大或寡头式局面，我们的空间就在这里。我们做方案解决服务的供应商，别人干不了的，我们干。”在陶健永对企业的定位中，“小而美”成为核心要义，企业不需过度研发或强推自己喜好的产品，客户的反馈才是最真实的。陶健永还提出，在团队内部，无论是对加盟商还是设计师和客户，永远不要先说“不”，我们尝试去满足他们的设计，然后发现趋势，再同我的上游去解决一些技术上可通用的难点。因为我可能解决一个问题，就解决了一系列问题，那这个就是我们现在走的这条路，沉淀我们自己的底层工艺技术。

“目前国内做的比较好的前端效果图软件属于流量定制系，一类偏重于工厂，底层逻辑在于方便生产；另一类偏重于设计圈层，逻辑在于开放。这两类我们都合作过，但都没有持续执行下去，因为这些高净值客户的想法和需求往往是天马行空的，建好的一大堆模型库大多用不上，对客户来说几百甚至上千每平米的设计费，不应当兑现出模块化的设计成品，我们需要做的就是用专业的技能还原实现客户的想象，而不是用我们的产品去搭建他的家。”对于设计圈层，陶健永更希望选择数字化认知较高的合作方，但也不会局限于互动方式，更多采取引导和双向采纳的方式。

数字化能力体系的核心价值是让业务数据化、管理可视化、员工自助化。陶健永还提出，在团队内部，无论是对经销商代理商还是设计师和客户，永远不要说“不”，我们去满足他们，然后发现趋势，再同我的上游去解决一些技术上可通用的难点。因为我可能解决一个问题，我就解决了一系列问题，那这个就是我们现在走的这条路，沉淀我们自己的底层技术。

03 摒弃“不完全”的数字化

真正的数字化，除了助力商家在引流获客之外，还在于设计服务、商品供给、门店经管、施工履约等线上线下各环节的数字化改造，助其降本增效、提升商业效率，并能标准化、规模化的复制。这就意味着，企业必须“啃硬骨头”。

“整个家居建材产业链的环节是很多的，触达消费者作为其中的‘最后一公里’是价值度很高的一环。”关注行业多年，纷享销客解决方案中心总经理徐延涛表示，从整个行业来看，从点状发展，进入了系统探索阶段，企业只有更好地触达终端，为其提供最终的价值变现，才能在某种层面上引领用户心智。

具体操作中，可将客户分为两类，一类是新客开发，它可能在短期带来直接收益；另一类则是客户的长期经营，这就要求企业关注客户的成长性，一开始结识到的小客户可能在几年后快速成为具有一定规模的大客户，因此企业要建立属于自己的私域客户资源管理平台，目的就在于不断去翻动、洞察这些客户，做好客户的分类分级。哪些属于商机类的？哪些属于线索类的？哪些属于目标类的？在前期就为客户打上属性标签、阶段标签、需求标签、生命周期状态标签，前期的这些隐性低成本都会在后期带来显性高收益。

要注意的是，移动互联时代的大数据并非企业可利用的真正信息，企业需要在外联外部数据的同时，建立企业私域的一套真正客户资产，这类资产不会随着人员的更迭轻易流失。企业要尽可能规避经营上的盲区，减少无目标无序列的低效运营，这是一个基本面。假以时日，你会发现整个的客户源变得是非常丰富，它将按照公司的资源匹配和经营目标，形成一波又一波有规律的开发培育动作，新老客户都有相应的成熟策略，一种长效的信息交互和价值传递触点随之形成。

“三年前我的一个客户是做高端红木定制的，今年以来开始出现急剧的销售额下降。为什么它的抵御能力这么差呢？这和企业模式有关，浙江本地的很多企业都是以经销商为主的，以前常说渠道为王，你的品牌广告打好了，营销活动也跟上，企业就能经营下去。但现在就是首先考验的是用户心智的认知和占领，而这就考验企业的内功了。”作为土生土长的浙江台州人，纷享销客浙江分公司副总经理吴盛表示，每个消费者对厂家的要求是既要、又要、还要，为什么要做数字化？因为对人的掌控难度越来越大。大家都知道趋势是一定要变，但怎么变、怎么落地，这是需要企业和我们这些赋能者一起思考的。

“建材行业在国内有着很强的集群效应，例如在浙江、华南的佛山等地都有比较集中的产业分布。企业既需要在当前的经营阶段对目标市场、目标客户有很精准的定位，做标签化、分类分级的管理，让有限的资源带来更大的价值产出；与此同时，它又是个动态的过程，企业除了说看自己、看客户，更要看市场。”徐延涛表示，现阶段企业都很关心外部市场的分化问题，由于国家政策的牵引、环保要求的升级、某项技术的突破等，产业上下中游都可能发生很大变化，这就是我们说的危与机。

“那些先知先觉、有更好的业务建设性、对战略定位足够清晰的企业，便能更快抓住机会，在市场波动的时候，也不会产生太大的经营瓶颈。”徐延涛还强调，站在企业的角度，首先我们要明确经营导向的问题，其次要看产品，这其中包含所有有形无形的部分，产品是带给市场最终价值变现的一个最核心载体，再来就是市场洞察和市场定位，无论是内需还是外部的国际市场，开放给中国企业的空间都在日益增大，在产业升级的大背景下，无论是说做专、做精、做特还是做新，只要企业有一个非常坚定的市场的定位，都能拥有一席之地。

04 “人货场”重构之经销商管理

“这项大工程是需要打通上下游产业链，将每一个末梢链路都能纳入流程中，以更简化的流程、更优质的体验，实现整个行业的降本增效，开辟新的增长点。”徐延涛这样形容，为整个行业来一次彻底的“人货场”重构。而首当其冲的，便是企业厂商与经销商/代理商的协同难题。

“经销商管理放在以前我们叫卖货郎，假如有一两款招牌产品，就完全不愁卖；但现在的经销商需要从卖产品转变到卖方案、卖服务，这就有了实地考察、定期回访的必要性。”周闰阳举表示，随着时间的沉淀，大商手上掌握了大量的客户资源。就像这些客户家庭可能每十年装修一次，会直接找到信任的销售，这就会为他们带来长期业绩。可见，叠加一定的口碑效应，大商是会赢者通吃的。

可以发现，经销商通常会将客户信息视作自己的财富，看着这么多年积累的客户信息录入系统，难免会产生天然的抵抗心理，这种情况怎么处理？周闰阳的做法是，首先从理念上去灌输，我们的客户是客观存在的，现在先进的技术工具这么多，找到客户是很容易的。经销商在CRM系统上录入客户信息只是第一步，主要是日后如何做好数据分析、定期地服务好客户，配送路线合不合理？如何制定售后服务的时间范畴和标准？这些过程中，CRM就会成为一种科学决策的管理系统，把它用好的话，对厂家和经销商都会带来很大的便捷。

其次，在往下推进的过程中，要分步走，把握节奏和力度。先将有意愿的、年轻的、接受度高的培养成标杆，没想法的后面再排队，实在推不动的再启动淘汰机制、以新换旧。“任何一种转型动作都需要时间和耐心，既要给予经销商伙伴足够的信任和过渡期，也要有当断则断的决策力，先试点再强推，从长远来看，产业的全面数字化一定是必由之路。”

“的确如此，对经销商一定不能‘强管’。很多经销商的实力和产值都是响当当的，我们希望和优秀的人一起去做一些有意义的事情，以合作共赢作为基础，经销商可以老带新、以强带弱。”陶健永表示，其实说到底，商业的本质就是产品和服务，过去是只要产品能卖出去，不会去看过程是怎么样的，但现在不一样了，客户的要求是越来越高，行业整体也在内卷的态势中，我们厂商要有更好的产品去输出，同时协同经销商共同在客户端进行赋能。

“我们还在制定一本终端门店的运营手册，从优秀的代理商去吸收他们的经验，形成所有伙伴都可以参考和借鉴的一套体系规范，逐步上轨道，从组织架构、定岗定性定责、到你的会议应该怎么开，业务怎么跑，这些东西都要有一整套先设的逻辑，从逐步的试水到固化规范、精细化管理在代理商的运营体系中去。”陶健永表示，数字化是一把手工程，完全靠人去执行会打折扣的，可能一层、两层下来，最后的执行力只有20%，但系统一旦形成就会成为主动式服务，推着双方一同往前走，这是厂商和经销商最好的合作状态。

陶健永还强调，大商的方案不一定在小商上面去通用，比如说我今年可能截取他的部分经验，能马上对我产生帮助，但随后又要尽快找到符合新阶段的策略。“千万级以内的经销商可能是一个模式，我们叫一个销售冠军就能搞定的事，不需要采取太复杂的管理体系；上升到三千万级别以内的，就需要有一个比较系统的体系去管理；到五千万又是一个级别。每个经销商都有自己的方法论输出，厂商要搭平台、传经验、搞赋能，有了共同的目标和理念就能牢牢捆绑在一起。”

“L2C的流程跟我们非常的匹配，我们的销售实际上叫解决方案式的复杂销售第一要锁定目标客户，第二要组建铁三角团队，第三要挖掘并激发客户需求，其实是从单兵作战转变为项目制的分工动作。这样一来，哪怕面对再大的客户，只要能拆分成模块、标准化就并不复杂了。”谈及L2C的流程设计及把控，周闰阳表示，解决方案式的企业战略并不是一个新鲜词，在十几年前参加各种展会就耳熟能详了，但真正用到自己企业中时，它又很容易变成一个口号，产品卖出去之后服务能不能跟上？每一个管控点有没有人去做分解管控？这是考验企业闭环能力的关键所在。

徐延涛补充道，L2C具有几个特点，一是多样化，针对不同行业的应用场景都具有很大差异性；二是动态化，这与企业的经营节奏、发展阶段、目标定位都息息相关；三是管理的颗粒度和节奏感，转型讲求加到好处，很多拔苗助长的案例发展到最后管理和业务会严重脱节。

“从我服务过的很多客户经验来看，他们能转型成功其实都存在有一个共性：生态共赢。客单价高了之后，销售动作会自然而然地由劳动密集型、资源整合型向经验型、方案型、知识型转变，更多依靠团队整体作战的能力，这种情况下，经销商也会反过来对合作厂商提出要求，你有没有快速报价能力？全国一致化服务的体验如何？”吴盛表示，很多企业之所以转型失败，就是只有厂家或经销商一边在思考这些问题，没有很好地引导整个体系去转变。

“现在的行业竞争就行高速公路上换发动机，一不小心的错误都可能翻车，稍晚一些就会输给竞争对手。”在复杂经济格局下，平台和生态的组合是企业共同抵御风险、迎接产业互联网的最佳解决方案。从其他行业的数字化转型经验来看，借力有底层数字化建设能力的家装家居行业先锋探索者，一起完成数字化的转型升级，已经是多数品牌、商家的明智之举。