张睿对话荷美尔食品张宇：可量化指标体系的建立是数字化能力提升的前提-纷享销客CRM

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张睿对话荷美尔食品张宇：可量化指标体系的建立是数字化能力提升的前提

纷享销客 · 2024-9-3 16:23:25 关注

回顾过去20年快消行业的发展，我们发现，快速消费品市场竞争激烈，市场规模庞大，对于企业来说既是机遇也是挑战。企业需要不断创新、开拓市场，提升自身核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中获得成功。

从大分销到渠道精耕，从技术迭代到数字化能力的提升。快消数字化时代，如何实现品牌企业新增长是大家最最关心的话题。

荷美尔食品，一家拥有132年历史、全球食品50强的肉制品企业，在企业持续增长历程中的对策、定力与智慧，相信对很多企业都有深的借鉴意义。

本次《对话·新增长100》荷美尔食品信息化负责人张宇与纷享销客经营副总裁&快消行业部总经理张睿亲临直播间，重点探讨荷美尔牵手纷享销客 5 年来的增长奥秘，解读荷美尔数字化建设的路径和蓝图。

1. 数字化时代，企业管理的触点和颗粒度又往前更进一步

张宇：数字化工具这几年属实变化特别大，特别是在营销端。过去在管理上一直想做但是做不到的一些点，现在早已实现了。以前所有的老板都担心资深销售走掉，带走客户资源和相关产品信息，这些年随着以纷享销客为代表的CRM的应用普及，这些客户资源已经成为公司资产的一部分。

以前业务人员探了几家店，讨论了哪些产品，全凭口头描述。现在通过数字化工具我们可以对业务人员的拜访行为过程进行有计划的管控，使得拜访行为统一化、标准化、规范化，而且业务人员的拜访数据及市场竞品信息在此过程中会系统性地沉淀下来，为员工及管理层及时了解业务进展及市场竞品状况提供了丰富的数据参考，也能够及时发现经营中的存在的问题，第一时间“查漏补缺”，调整销售经营策略。

不光是内部管理，从“人货场”的角度来讲，经销商、零售商真实的进销存数据，以前都是想拿，但是苦于技术等各个方面原因拿不到。这几年随着技术、系统、解决方案的成熟，也都得到了解决。

从开源角度来讲，发现到新的商机、新的客户、新的渠道，去把你最想推的产品他们。

从节流角度来讲，对你的整个费用管理，销售人员的效率提升，都会很好地去把它整合在一起，进行很有效的管理。

再往以后走，我认为AI会持续助力效率提升。比如，AI强势整合业务员的市场作业及管理者的审核⼯作，进而带来管理思维的变革。比如AI⾃拍识别，AI智能货架盘点，AI照⽚模糊检测。

张睿：确实，随着技术的迭代和演进，企业在管理的触点和颗粒度上都往前又更进了一步。

2. 走进全球食品50强的数字化历程

张睿：从过去几年，比如说电商、O2O、社区团购、直播，荷美尔在这方面有什么样的比较有效果的举措或者营销创新吗？

张宇：在疫情期间开展电商直播、团购这些都有。从IT的角度的角度来讲，我们内部的一些很明显的工具上的提升，比如CRM平台的建立，包括在CRM平台延伸的线上下单，经销商的进销存。这些应用的落地也给了我们管理层很多的数据洞察，包括效率的提升，作业透明度的提升，都有很明显的进步。

张睿：经销商的进销存，是行业普遍备受关注的问题。谈到渠道，谈到经销商，谈到经销商的进销存，它往往伴随的话题就是深度分销、渠道精耕，或者是通过经销商链条的一体化，去实现面向更多终端的覆盖。

面向经销商的进销存，比如在线采购订单为核心的上下游业务的协作上，荷美尔是怎么样去有效解决的？

张宇：双方坦诚沟通肯定是必要的。从整个市场的变化来看，很多经销商的观念也在转变。品牌商及时看到经销商的库存和销量变化情况，其实是更加科学合理地安排排产计划的内在要求。当然，我们看经销商的进销存，目的肯定是希望大家在一起把蛋糕越做越大。我们不是单方面看经销商的进销存，我们也把自己的进销存让经销商看，经销商下单的时候，就能看到品牌商库存多少、后端生产的进度，订单什么时候送到等信息。

如果都是守着自己的那块一亩三分地，只能是灵活博弈。蛋糕做大，有效的把蛋糕分好，这样谁不开心。

张睿：我理解是从个体利益平衡到全局利益，在全局利益的平衡下去设计新的业务逻辑，然后才能让大家都能生存的更好。借助纷享销客，荷美尔也构建了面向经销商的订货商城。在构建的过程当中，我们的节奏以及遇到过什么样的问题？

张宇：几年前了我们就在使用纷享销客CRM，去年我们把线上商城，订单系统做了有效的推广。目前，我们在整个餐饮BU这，前80家的经销商全部是自己在线上下单。

过程中肯定是有波折的，包括经销商的使用习惯，如何能够保证信息的精准性。“你让他看到了东西，你要保证他能买得到，你让他下了单的东西，你要让他按时能够送得到。”

这此期间，纷享销客的伙伴在技术支持上面与我们一起做了很多东西，包括与我们核心ERP做了系统对接，打通销售、生产、物流、财务等环节，大大提升了订单的管理效率。目前为止，一直运行得比较稳定，在保证经销商在整个体验过程中完全做到了“可见即所得，下单就能买得到”。

同时，促销、宣传、返利等功能场景，我们也借着这个项目一并做了，让经销商跟我们做生意变得越来越简单。

张睿：一部分经销商，能够在线完成整个采购订单的闭环，另外一部分，其实很难一蹴而就地去推动形成线上化，这个您怎么看？

张宇：一方面，首先我们不得不承认，有些经销商在整个供应链的生意体系中，他们可能更喜欢以往的行为模式，商业模式，如果硬推着来可能会适得其反，我们肯定是要尽量配合客户的意愿。有些经销商，人家就愿意试尝新鲜的东西，而且试的效果也不错，这都是存在的。

另一方面，有些经销商的体量没有特别大，我们销售代下单的可能更方便，这也是存在的。所以，还是以业务为导向，根据实际情况来判断。

张睿：我非常认同这一路径。我们不能为了数字化而数字化，而是要结合自身的业务现状、团队现状，以及各个角色和利益主体之间的关系，去灵活地去看待数字化结合的逻辑以及节奏。

张宇：非常赞同，特别是现在这种环境下。以前市场特别好的时候，大家都在增长，有的时候你都不知道为什么增长，也不知道到底是做对了带来的增长。

反而是在当下环境里，企业发展过瓶颈期之后，我认为更多考验的是企业整个的运营能力。供应链的把控，销售行为的优化，数据的洞察等等这些东西越来越成为支撑整个企业持续运营的核心能力，而这方面的能力却又恰恰需要比较合适的数字化工具。

数字化，之前可能就是上个ERP，上个小的内部管理系统。这几年开始有系统性全面思考，如何用数字化的工具助力增长。

整个市场，特别是中国这方面，很明显，是竞争者和环境给的压力，别人如果都在做的情况下，你不做，你不知道会有什么样的情况发生。

我们管理层很明确的思路是数字化一定是未来，即使是过程中有小失误或者失败的案例也是我们积累的经验，所以在这块也给了我们IT很多的机会和投入。”

这里就包括我们与纷享销客的合作，从CRM开始做起，包括整个的线上商城、主数据，都部署在了纷享销客的平台上，包括我们一些其他的Digital marketing，也是通过纷享销客的数据做了连接，当然我们也是在逐步地学习和实践中。

3、可量化指标体系的建立是数字化能力提升的前提

张睿：实际上品牌企业在面向销售、经销商、终端售点这类目标群体的数字化建设过程中，更多的还是停留在应用价值建设阶段，也就是希望借助一些工具去解决某些具体问题，从而实现业务更加高效的展开。

在过去一年，纷享销客往前探索了一步，更多的思考是在完成应用价值建设的基础上，如何帮助企业建立面向整个通路流通环节里的某些可量化指标体系，本质上就是如何获取数据，建立数字化洞察模型，以此助力企业营销数字化能力的提升。

在此期间，我们也通过实践去反复验证这一思考。

以纷享销客自身为例，大家知道续费是SaaS行业的核心指标之一，也是一级市场和二级市场评价我们的一个关键的观测点。

针对“续费力”这一指标的提升，我们开启了从内到外的作业流程优化，推出“客户健康度”的概念，并设计了9个维度的数据数据来给客户健康度打分。去年，我们又把客户健康度与客户成功经理的绩效绑定在一起，以此来建立我们数字化的能力。

目前，我们已经可以通过客户健康度这一指标，来判断未来一年我们的续费结果，这就是典型的从指标体系演变到数字化能力模型的建设过程。

反过来看快速消费品领域，如短保类食品，其退/换货率往往决定了它的利润率，渠道零库存是这一品类追求的终极目标。如何通过指标体系的建立来实现这一目标呢？

虽然不能一蹴而就地去实现，但我与各位分享一条路径：比如说一个产品平均销售周期是5天，我们按5天这一销售周期去建立这个门店销售订单的一个模型，若干个销售周期就形成了一个建议订单体系，这是我们就能有效地去控制店仓的合理性。当店仓合理了，反推车仓就变得合理了，当车仓合理了，我觉得可能一个极其完美的情况是我可能不需要经销商的仓了，这就在理论上实现了渠道流通的零库存。

所以，从去年开始，纷享销客在面向客户服务的过程当中，我们的价值导向，也在aPaaS平台，覆盖访、销、费、促、商、店，六大快消品核心场景的能力基础上，去思考如何帮助客户去获取数字，用我们的轻咨询能力去帮助客户建立流程数字化，还原业务场景，还原业务流程，从而帮助我们的企业客户建立可监测的指标体系，建立数字化的监测模型，用于去指导企业在流通环节中的经营管理工作。

以线下整个流通通路为举例，其实本质上是一盘“货的生意”，从生产制造到主仓，到经销商仓，到分销车仓，再到店仓，整个流通链路都是伴随着这一盘货的流转展开的。所以在这一盘“货的生意”下，我们就把它切分成了若干个场景，比如说从品牌企业到经销商，面向整个货物流通，它涉及到的哪些关键的场景，我们把这些场景还原，帮助企业做流程化的支撑。

当然，在这个过程中，我们要尤其注意两个点：一是数字化系统要匹配企业当下的业务经营情况，不能“太跳跃”，避免“水土不服”；二是还原场景流程的同时要兼顾每一个利益主体，尤其是销售人员的利益。因为流程数字化的过程中，可能会改变销售传统的作业习惯和作业流程。

Q&A：IT怎么真正懂业务，懂价值经营，而不是一味地跟着业务跑？

张宇：一言以蔽之，要懂业务就要花时间参与业务，深入到业务中去。比如上一套CRM系统，你都没跟销售一块出去拜访过客户，没去打过单，没去参加过销售会议、月度会议、季度会议，那你大概率不可能懂业务。

“业务和IT是天然的矛盾”，这句话肯定不合理。IT、财务、HR，我们叫做支撑部门，天生就是为业务“打工”的，只不过从打工者的角度，有失败的打工者和成功的打工者，我们更多的是努力成为一个给业务打工的成功的打工者，给他提供专业的意见，帮助他们弥补他们的不足，更好地助力他们。

Q&A：本土的品牌商出海，有哪些体验？

张宇：很明显的体验是，欧美企业在体量不是很大之时就已经把全球化当做其必走之路，所以无论从人员还是业务流程的配置来看，都已经付诸于实践，比如招法务、翻译等员工加入团队中，这是我看到的一些现象。

Q&A：数字化建设节奏怎么把控？

张宇：往往业务的出发点是某一个细节点，痛点也好，增长点也好，他们希望能够借助工具帮助他们实现或者解决这个点。但站在IT的视角来看，我们要对它进行评估，对整个解决方案进行360视角的分析。这个点要解决的同时，也要符合企业整体数字化体系的构想。如果为了这个点，上这个系统，为了那个点，就上那个解决方案，到最后，销售在开展业务的时候可能要被迫使用多个系统，这对他们并不友好。

所以，IT要有平台化的思维，能够把它所有的问题都能解决掉，至于每一个问题的实际解决方法，那是我们做技术人要去解决的。从交互的角度来说，要让用户感受到，我一个入口就把你几乎所有想做的事情全都做完了。这一块，也是我觉得纷享销客做的很好的地方。

二是在实施过程中，对于节奏的把控一定要提前处理好。要去通盘听听业务到底真正想要什么东西，除了这个点之外，还没有其他的可以一并帮他解决掉。

举个例子，销售说头疼，要止疼片。但你发现他的头疼，其实和疼没关系，而是因为工作压力太大，这个时候如果你在给他止疼片的同时能够帮助他解决工作效率上的问题，你才能治标又治本。

在节奏上的把控，第一步做什么，第二步做什么，而且一开始的期望管理要做好，实现不了的，一定要明确说。双方建立信任之后，业务就知道这个产品具体能做什么，也不会有比较大的失望。当把整个产品逐一上线之后，并且在真正帮业务人员解决问题的情况下，他们大概会越用越好。像我们用纷享销客，我们的销售人员一直在用，后台数据，成交量，都是能够体现出来的。

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