特约撰稿 | 巴比馒头CIO周伟：2024的趋势判断与CI0的创变提升

全文共 3500 字，建议预留 15 分钟不被打扰的时间，静心阅读。

作为中国包子第一股，巴比馒头是中饮巴比食品股份有限公司旗下核心品牌，业务始于 2003 年，从最初的小包子店，成长为全国拥有 4000 多家门店的上市企业，巴比馒头见证了中国连锁餐饮品牌如何杀出“洋快餐”的包围圈。

2020 年 10 月 12 日，巴比馒头在上交所主板上市（股票代码：605338）。公司专业从事餐饮连锁经营，面点及预制菜食品的研发、生产与销售 20 年，业务范围涵盖餐饮连锁、团餐大客户及 To C 零售三大业务板块，产品主要分为米面制品、馅料和饮品粥品四大系列产品，覆盖华东、华南、华北及华中地区。

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快消行业CRM应用与选型指南2023版

汇总元气森林、荷美尔食品等18家标标杆企业数字化实践，聚焦快消行业的新增长趋势。

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近日，我们有幸请到巴比馒头CIO 周伟先生，旨在以高层视角解析快消行业数字化之变，以下为嘉宾访谈实录：

1、在不确定的环境中，快消行业有哪些确定性的趋势判断?

首先，缩量时代，内卷已成必然，尤其是大众消费品。

拼多多的海外发展、京东低价策略、淘宝天猫竞争策略的调整都印证了这一点。

此外，渠道的变化也很明显。

线上线下融合衍生了大量新渠道、新零售，其中外卖直播带货团购占比越来越高，很多门店外卖占比甚至超过了 50%。

作为传统企业，聚焦内功，提供高性价比的产品，提升精细化的经营能力，加强产品和渠道的创新能力，这是大势所趋。

2、身处数字化变局，快消企业如何应对？

• 快消行业当然是“快”字当头。

我们在做数字化时，很多供应商都有一个明确的感觉，别的公司可能系统数据同步实时性没这么高的要求，我们就要求同步到分钟，到小时还不行，你如果延迟半个小时，就会影响我的生产。

因为我们的订单交互周期只有几个小时——12 点钟之前提交订单，2 点钟之前要编制好整个生产，下午 4 点钟开始配送，凌晨 4 点钟之前要配送完，对时间要求很高，没有系统牵引，出错的可能性就会大大增加，从而延误整个响应周期。

所以关于如何打造一个柔性、快速敏捷的数字化供应链体系，这块我们前期投入了大量精力。

现在我们整个链条已经实现了端到端的打通，从收银开始、 CRM 门店管控、到订货系统管理、SAP 的计划管控、WMS 中 SRM 供应商采购、WMS 收货与仓储管理，再到 TMS 物流配送。

以 CRM 系统为例，签完合同以后，门店和大客户就可以跟我们内部供应链衔接在一起，后面的装修、订货流程就可以自动触发起来， 建立全生命周期的实时掌控。

如今，各部门间信息同步高效、处理流程日趋标准化，整个客户投诉处理环节不超过四小时。

未来，我们将聚焦产品研发和生产运营管控，将市场需求与产品研发、生产过程数字化运管控相结合，并持续优化。

• 用户好才是真的好。

身处数字化浪潮，作为传统企业，我们不仅要躬身先行，更要让用户从怀疑旁观的角色，逐步转变到主动拥抱数字化。

最典型的例子就是，我们刚上设备管理系统时，很多业务部门对此很不理解，后来项目推上去之后，大家发现整个设备管理过程都实现了自动化，设备的维护保养计划也能够按系统自动进行，极大地提高了管理效率，所以项目完成后主动提出希望将能耗也用系统管理起来。

在体验过系统的便利之后，用户会自发地推动，主动去回应数字化的时代之问。

• 从经验管理到数字化管理的转变是必然趋势。

在一系列数字化系统上线之后，我们建立了很多过程行为指标，管理过程日趋标准化，精细化程度也大大提升。

以设备维护为例，要不要保养？什么时候保养？怎么保养？以往完全凭维修人员的个人感知，没有标准的SOP，也没有档案可参考。

现在，各类设备的维修频次、重点设备的保养率、维保计划整体的 SOP 一目了然，保养及时率也有系统可供查看。以往凭借人工经验的感性判断已经完全转变成量化的、有据可依的。

此外，以往聚焦线下的传统营销模式也逐步转向线上新零售模式，我们也在通过一些新兴的互联网的技术来扩展营销渠道。同时，供应链打通了以后，整个运营体系也变得更加协同高效。

3、老业务要转型、新业务要孵化，CIO 如何做好支撑？

首先，老业务它其实是公司的现金流，所以它的标准化和流程化不是一蹴而就的。

系统上线之后，它的优化是持续不断的，这需要 IT 跟业务部门一起去分析，怎么去提升效率？怎么去改进运营模式？

就物流配送而言，我们每天都要配 5000 多家门店，过去物流总监一休假，门店配送就受影响。

后来有了系统之后，门店数据从订货系统里面转过来时，就可以顺便采集到地理位置，之后再通过算法，从而在两分钟内实现整体配送线路的自动编排，极大程度地减少了对于个人感性经验的依赖。

类似的例子还有车间员工的薪资计算，以前至少要花 21 个人天才能完成，现在缩减到了 1 个人天。

关于新业务，我们前期更多的是，通过外部资源和内部人员的整合来快速试错。

比如探索新零售业务、私域运营时，如果单靠我们自己的力量，打造一套新零售和私域运营的平台，可能要半年多的时间，后来我们跟业务团队一起商量，决定采用市面上成熟的解决方案，让它先做先跑，看哪些品类、哪些用户群、哪些区域适合这种营销模式。

一旦业务模式稳定之后，我们才会转化为内部的资源支持，再去把它的系统跟我们的来对接打通。

4、软件选自研还是外采？CIO 如何避坑？

首先，认知上，很多人以为软件就是个工具，就像买个 office，买来直接可以用。

实际上，一个成熟的业务管理软件不只是一个工具，它浓缩了很多行业内外的最佳实践和管理理念在里面，这往往是很多从业者忽视的点。

如果一个业务板块已经有了成熟的解决方案，我们往往不建议自己来研发，因为自研最多只能固化现有业务当下的管理水平，实现表格的系统呈现，想要提升管理水平是很难做到的。

反之，如果有一套成熟的软件解决方案，不仅能固化现有业务的流程，还能参考其他行业内外的最佳实践，去优化现有的流程及管控方式，从而提升管理能力及管理效率。

当然，如果实在没有成熟的方案，或者有很多个性化需求，又或者自身业务对于实施要求很高，而外部系统的支撑能力不足时，就只能自己动手，这也是无奈之举。

很多 CIO 纠结自研还是外采时， 往往担心 SaaS 企业不能保证数据安全， 因为我之前也创办过SaaS 公司的，所以对这块的理解还是比较深的。

作为一个甲方公司，你能投入的安全人员、架构人员以及相关的资源和措施，是不可能跟一家有安全认证的专业 SaaS 企业或者软件公司相比的。这个是通过我自己做 SaaS 公司，和多年从业经验的一个对比，得出的一个明确的答案。

5、解析优秀 CIO 能力模型—— IT 经理如何成长为一名 CIO

很多技术人员确实做开发、做项目管理的能力比较强，但对公司整体经营架构及业务模式认知不够清晰，很难找到一个合理的点位，选出一个合理的框架，去搭建整体的技术蓝图。

这中间的成长需要一个过程，我认为大体上有以下三步：

首先，企业的运营管理模式及流程、各板块标杆企业的最佳实践...... 不仅要掌握上述业务知识，还要转化成业务能力，这是一个持续拓展、深化的过程。

接下来，遇到问题时，一个优秀的CIO应该要思考如何通过业务管理的关键控制点以及其他核心要素，体现数字化对于企业发展的价值。

最后，要转变思维模式，从市场角度去洞察用户的需求，以及行业竞争的态势，通过数字化能力让企业快速捕获商机，实现快速履约，从而让数字化真正成为公司业务增长的引擎，这样一个体系的搭建需要我们不断地去思考。让IT从成本中心转变成增长中心。

以采购为例，很多 IT 经理第一反应就是这个业务可能包括哪几块。

如果要上 ERP 系统，选择 SAP 的话，它里面从采购申请、采购订单、交付到供应商管理，所有核心流程都通过MM模块管理起来了。当然如果你不选 SAP，那你可以再上一套 SRM 这样的系统也能起到同样的作用。

到这一步是不是信息化就已经做完了？并不是。

如果我们去看全球最佳采购实践、供应链实践，就会看到卓越供应链是怎么管理的，全球最佳采购解决方案到底有哪些，行业最佳的采购实践中国企业怎么去落地的。

其次，采购分为策略采购和采购执行，所以还要基于以上内容，针对不同的物料和采购策略做精细化管控。

比如战略型物资采购要如何去搭建？资材配件业务如何搭建效率最高？物料是标准型的还是通用型的？

此外，关于采购过程指标如何设置？怎么去优化？这些在业务体系中，都可以去对标标杆企业以及最佳的供应链实践，结合最佳的数字化解决方案，从各维度去不断优化。

所以，即便是同样的业务，不同层级对此认知不同，采取的策略也不尽相同，这决定了业务最终呈现的效果。

对于年轻的IT经理，有3点和大家分享：

首先，认知上要明确一点，企业遇到的困难往往是我们提出解决方案、让数字化产生价值赋能的一个出发点。

这种以问题为出发点、以价值为导向来推进数字化的方式，可能是未来我们要考虑的一个基点。

其次，做好国内外标杆企业的基因嫁接。

现代企业，尤其是我们国内的企业，在管理层面上要学习国际上一些标杆企业，包括如何将国内像华为这样的管理模式如何内化到自身。当然，不是刻舟求剑式的，而是要跟自身的实际情况结合起来，同时也要发挥国内互联网这块的优势，提升公司整体效率。

最后，构建数字化赋能生态才能发挥出数字化最大的力量。

作为 CIO，我们不是一个人在战斗，所以要做好团队激励，提升团队能力；构建良好的内部和外部生态环境，这决定了我们数字化赋能整体的效果，以上都是持久战，需要一同切磋、探讨。

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