我有个朋友,是某医疗协议品牌商华东区域的区总,曾跟我分享了他是如何通过渠道来打入华东市场的,其中一些做法即便是在当下,我认为依然是行之有效的。
可以称之为“渠道三步走”战略,大家不妨边读边分析,与自己的思路交叉验证下。
1、渠道开拓——以终为始,从医院视角找理想的渠道商
首先,这位区总强调永远不要一头雾水、大海捞针或者盲人摸象式地寻找经销商和渠道商!(虽然这种做法在市场上很普遍。)
他会先去终端医院、科室、设备科摸底,听终端用户的反馈和评价,找到第一批潜在的经销商。
接下来,你以为他会拿着备选名单之后隔天就拜访吗?
又是一个大写的WO!
他选择先摸清经销商的产品策略,以及双方产品是否头对头竞争?品牌力如何?同行评价、注册资本等信息,做好初筛,根据经销商屈性偏向,预估出与对方合作的方向。
最终,他带着疑问和沟通要点,拜访了对方老板,在交流中,了解和观察对方实力、合作意愿,以及关注点,并在后续中,跟对方老板逐步深入沟通未来的业务策略、计划、资源配置等,识别渠道的匹配度、意愿、能力,慢慢开放一些临时授权。
2、渠道上量——品牌方和渠道的“磨合期”
这一阶段品牌商和渠道商像谈恋爱一样,双方相互磨合、观察。第一件重要的事,品牌商要做好销售培训和产品培训:科室医生的核心需求是什么?产品价值有没有充分理解?售卖策略是什么?对比竞品有哪些优势?
接下来品牌商还要做好陪跑,帮助渠道,逐步增强终端医院对产品了解、认知。比如渠道经理或者技术专家,可以跟经销商的销售,协同拜访终端医院,做产品宣传、推进试用等。
终端医院的医生,通过渠道开始试用之后,后续招标、投标报价、订单、回款等流程走完,品牌才算真正跟渠道建立了合作。
3、渠道精耕——精细化管理,赋能渠道经营
经过一段时间的合作,要重新审视渠道分级:看渠道的承诺,是不是达成?看配人的资源,是不是都到位?看市场拓展的计划,是不是在有序推进?
同时,品牌商要逐步建立,以终端医院为中心做相关绩效的管理,弄清楚终端医院有多少个床位、科室一年大概多少手术量、预估会用到多少设备、多少耗材,这样下发指标时才能心里有谱,避免经销商反弹。
这里我们需要注意,一般经销商做器材类时,特别是对于比较复杂的器械,往往不具备完整的销售闭环能力,它需要品牌做支持,这也能为品牌接触终端、了解反馈,提供了便利。
日常工作中,渠道经理还需要落实新品培训、库存管理等,其中尤其需要注意,要避免渠道经理给渠道过分承诺,产生后续纠纷。
通过上面的故事,我们可以看出,在不同阶段、核心动作不同、管理的要求就不同。
品牌商一开始就以终端医院为中心,展开渠道布局,并分级分类、做精细化经营——前期在初筛和摸底阶段,已经大致理出经销商是终端强关系型、专业度高类型、合作意愿强类型、产品补足型等。基于此,才能逐步优化渠道布局,适当补足和调优,稳步提升医院采购覆盖率、转化率、渗透率,在避免机会点流失的同时最大程度上服务好每一个科室、医生。