《对话·新增长》栏目第二期 | 增长，首先要构建“数”基-纷享销客CRM

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《对话·新增长》栏目第二期 | 增长，首先要构建“数”基

纷享销客 · 2022-7-27 16:22:28 关注

7月14日，由辅音国际、铁骑力士、纷享销客及中国林牧渔业经济学会主办的“对话·新增长”栏目--农牧专场第二期，正式播出.会上，特邀辅音国际董事长赵明、铁骑力士集团运营总裁邓先锋、中国林牧渔业经济学会&饲料经济专业委员会秘书长董志玲、纷享销客经营副总裁张睿担任栏目嘉宾.

本期，各特邀嘉宾围绕中国企业发展中的品牌塑造、生态构建等问题畅所欲言，提出数字化是实现行业新增长的必行之路，我们要站在数字化转型的风口上“应势而谋”，用好大小数据，构建适合企业自身的综合能力体系。其中，实现增长的第一步，便是构建“数”基。

没有小数据，无从谈大数据管理

赵明提到，虽然农牧业已经做到了前端产品制造的数字化管理，包括很多饲料企业前端的生产数据也都做到了数字化，但是后端的营销和沟通的数字化是缺失的，特别是客户档案，目前基本上90%以上农牧企业的客户档案还是客户通讯录，还在手机上面。

要打造品牌，需要数据做支持，但如果上面的问题不解决，品牌就等于没有根，没办法追溯，就没办法给别人展示产品。在企业整个营销过程中，经常说要帮助客户成长，但其实更多的都只是一句口号，如果没有客户经营数据，是没办法帮助他成长的。

在这方面，欧美国家是走在我们前面的，一个企业如果连小数据都没有，其实是无从谈起大数据管理的，这一点不是崇洋媚外。赵明98年的时候就在罗氏工作，那个时候罗氏公司的大数据管理，特别是KA(KeyAccoun)大客户管理就已经做的非常好了，甚至完全可以动态管理，从98年至今，已经过去了22年。

对此，张睿提出了自己的理解，他说，小数据是指能够构建可以被企业真正资产化的客户数据，那么之后数据该怎么用，有什么价值，很多企业包括规模以上的企业是不知道的。举例而言，在农牧业产业链式的发展中，饲料行业的营销无外乎直营或经销商，我们通过发展经销商来覆盖中型养殖户或散养户，从而达到销售饲料的目的。所以，在目前市场环境下，经销商的经营是个问题，另一方面，在经销商群体内，我们能否在新业务上借力，并依托于经销商来构建新通路，这是一个需要丰富的数据做支撑的美好畅想。

“对的，其实这也是背后数据”，赵明道，尤其是大企业，所谓的内部挖潜其实主要就是激活资源，越大的企业未被激活的资源就越多。就像我们泡咖啡，如果就一杯咖啡，放在杯子里面晃一晃就可以了，但如果要泡一壶咖啡，如果没有东西搅拌，就不可能均匀，而这个搅拌的东西就相当于数字化管理工具。

“前些年我们集团曾提出一个新三铁主义，第一个是客户价值为先，第二是奋斗者为本，第三就是生态共享。邓先锋说，我们下决心要进行组织流程调整，过去传统直线职能式管理组织肯定是有问题的，特别是面对如今城市的消费品。所以，我们就想到使用数据来解决，思考小数据怎么来，大数据怎么用，这就需要数字化工具来支撑。比如铁骑力士在与聚划算合作的过程中，就发现晚上两三点，华东华南的订单特别多，但西部就很少，这就提示我们面对C端客户，要通过数字化工具获取更精准的数据来感知客户的情况。所以，我们就跟纷享销客来合作，创造这方面的客户需求价值。（更多农牧行业信息点击这里）

拯救难过的经销商——小数据背后的大能量

猪料经销商是“最难过”的经销商，为此当时我们启动了合作社。站在经销商的角度，显而易见，接下来他们是没有存在价值的。为什么这么说呢？赵明提出，经销商本身是有4大价值。第一是资金平台，过去经销商是需要垫款的；第二是物流平台，之前可进行仓储和配货；第三是信息平台，之前经销商在养殖户和企业之间起到上传下达的作用；第四是服务平台。但目前来看，养殖户获取资金的渠道很多，不止经销商一个渠道；当养殖规模越来越大时，一般都是厂家直接配送，不再需要经销商中转，因此经销商的仓储和物流平台的作用也是递减的。此外，互联网时代，养殖户可以通过微信等手段直接跟养殖户联系，信息传递非常迅速便捷，信息平台的作用也减弱了。随着散养户的逐渐消失，家庭农场及小规模养殖场的崛起，经销商的服务能力也随之下降。那么，经销商该怎么办？赵明提出建立合作社，进行资源整合、分工协作。

构建行业生态，兼容“大而全”和“小而美”

那么小企业、大企业面对产业链发展的状态都是怎样的呢？张睿说，我非常认同一个结论，一个是外部机会的获取，小企业称之为灵活性。新的市场环境下，小企业要思考如何利用“敏捷的身段”去专注外延增长的机会。但大企业考虑的不仅要有外延增长，还要有内潜增长。

外延增长指的是大企业要顺势而为，看准市场机会，是谁都无法违背的市场宏观环境，企业要对市场大环境做出预判，并做出适合未来宏观环境发展及企业自身特征相匹配的战略，这是外部机会。此外，对于大企业而言，如何抓住并制定战略，还有很重要的一点，就是内潜力。企业战略需要策略来保驾护航，策略就是内潜力。比如，铁骑力士今年在数字化转型中投入了大笔资金，这便是通过企业的数字化经营来进一步构建内部增长的潜力，向内要效益，要增长。

对于小企业想做产业的情况，邓先锋举例子说，我们今天在这方面有一些优势，我们打了一个叫做“枫叶牧场”的主体品牌，建立了新的经营机制，目前园区已经入驻了6家企业，这些企业主要是搞食品，而且在当地有一定的品牌影响力和市场。铁骑力士在中间充当了平台的角色，给予这些企业相应的服务，这些企业也得以成长和发展，这便是生态共享。从另一个角度解读，就是铁骑力士把自身构建的资源变成了可以向外输出的能力，然后其他的生态企业可以利用这个能力，享受平台为他带来的生态支撑力，从而得到更好的发展。

对此，赵明认为一个行业生态一定是巨型企业、大型企业、中型企业、小型企业共存的局面。我们需要很多做得好的大型企业，但同样有无数的做得好的“小而美”企业。“中国人一直讲究天人合一”，董志玲说，我们的大树底下是允许长小草的，可以是多样性的，各方面都可以生存，生态更加丰富。

专业的人做专业的事

乡村振兴离不开农牧业龙头企业，赵明指出，只有龙头企业才能培养出乡村振兴的人才。在探索中，我们发现，“龙头企业+合作社+家庭农场”是适合中国农业发展的一种模式。中国散养户之所以落后是有原因的，因为他并不专业，因此需要将散养户逐步发展成为家庭农场，并让合作社来支撑它。

合作社的核心是资源整合、分工协作。而龙头企业无论从专业性还是组织能力上，都有一整套的东西，最重要的是这对于龙头企业来说是“有利可图”的，比如代养业务、合作养殖业务，是一个典型的轻资产业务，能够迅速依托自身的技术实力、资金实力、人才实力开展起来。因此，赵明认为中国目前缺几个相关的专业，第一是合作社理事长专业，第二是合作社辅导员专业，第三是家庭农场主专业，第四是家庭农庄主专业，第五是特色农产品营销专业。

“一个人不是全能的，需要专业的分工”，邓先锋说。譬如，大凉山绝大多数县都是极度贫困县，少数民族比较多，文化知识相对贫乏，因此在这里搞养殖就不能教太多东西，要教他们一些容易操作的，比如在育肥上怎么管理。这种合作养殖的模式需要的是配套服务，从饲料、动保、防病防疫到生物防疫等技术服务，甚至是金融配套服务等，这时像铁骑力士之类的有实力的规模。企业，摇身一变就成为了另一个形态的合作社。

铁骑力士的骑士学院不仅是有宏观的实验室，还需要更多的专业来做支撑，它未来的定位是开放的，邓先锋介绍道。当一个企业决定为全社会培养人才的时候，它一定会做的好。